Découvre ton alter ego
Acheteur ego

Une sensibilité qui est devenue une méthode

Je ressens les choses plus fort que la moyenne. Longtemps, je l'ai vécu comme une faiblesse, une forme d'infériorité par rapport aux autres : les regards, les tensions dans la pièce, l'agacement qu'on cache derrière une formule polie, le moment exact où quelqu'un décroche d'une conversation. Tout cela m'arrive avec une intensité que je ne choisis pas.

Puis j'ai compris que ce n'était pas un handicap mais un diamant, ou du moins un trait de personnalité inné que je devais polir. Cette sensibilité s'est transformée en une forme de calcul permanent : j'observe, je recoupe, j'anticipe. Je repère qu'un interlocuteur se ferme trois phrases avant qu'il ne le formule. Je devine qu'un dossier va coincer parce que le ton d'un message a changé. Ce n'est pas de l'intuition mystérieuse — c'est de la lecture de signaux, faite très vite et sans effort conscient.

Dans un métier où l'on m'a appris à regarder des KPI derrière un écran toute la journée, je me suis surpris à regarder mes interlocuteurs, à faire le premier pas, à écouter, analyser, agir. Et à constater que c'était souvent là que se jouait l'essentiel.

Le fournisseur qui ne parlait pas

Un exemple, parmi ceux qui m'ont le plus marqué. En arrivant sur mon premier poste, j'hérite d'un fournisseur historique avec qui les échanges restent strictement contractuels et froids. Des réponses courtes, aucune information au-delà du strict nécessaire, une distance impossible à réduire par les canaux habituels. Sur le papier, la relation fonctionnait. En pratique, je ne savais rien de ses contraintes réelles.

Ce qui a tout changé n'était pas une technique de négociation. C'était, lors d'une visite, une conversation sur le sport découverte par hasard, et la passion commune qui allait avec. À partir de là, la coquille s'est fendue. Les échanges se sont ouverts, puis la transparence est devenue totale : ses délais réels, ses tensions de capacité, sa marge de manœuvre sur les conditions.

Le résultat s'est lu dans le dossier — les prix, les délais, les termes que j'ai obtenus. Mais l'origine n'était pas dans le dossier. Elle était dans dix minutes de conversation qui n'avaient rien à voir avec les achats.

Et l'inverse, tout aussi vrai

J'ai vu la mécanique fonctionner dans l'autre sens, aussi souvent. Une pression mal absorbée par une personne, et c'est toute une chaîne d'échanges internes qui se dégrade. Un stress non régulé, et des collègues qui se braquent pour des motifs qui n'ont plus rien à voir avec le problème initial. Une perception exagérée du danger, et des décisions prises dans l'urgence qu'il faudra corriger plus tard.

Ce que j'ai retenu de ces situations, c'est que la compétence technique n'a jamais suffi à les éviter. Ce sont toujours des facteurs humains qui ont fait basculer les choses — dans un sens comme dans l'autre.

Que se passerait-il si nous travaillions tous nos soft skills pour que cela ne se traduise que par du positif ?

Quatre disciplines, quatre outils

Mon parcours peut sembler dispersé. Il ne l'est pas : chaque étape m'a donné un instrument différent, et c'est leur combinaison qui me permet de lire une situation sous plusieurs angles à la fois.

J'ai exercé dans le spatial, l'aéronautique, l'automobile et la cryogénie industrielle. Des univers où la moindre rupture d'approvisionnement se paie très cher, et où j'ai pu observer de près ce qui sécurise réellement un flux.

Ce que je propose

Cette idée est née de mon vécu, mais le projet de créer ce site est venu de la rédaction de ma thèse professionnelle. J'ai voulu poursuivre ce travail jusqu'au bout plutôt que de le laisser dormir dans un placard : en faire un outil réellement utile, accessible à tous, gratuitement.

C'est aussi une vitrine pour proposer mes services lors de vos événements en tout genre. Je suis disponible pour intervenir, échanger, animer des conférences sur les compétences comportementales dans la fonction achats. Si mon profil vous intéresse, écrivez-moi.

Je tente ma chance : je recherche actuellement un poste à Stockholm. Les mises en relation sont les bienvenues !

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Pourquoi Ethos

Le nom vient du grec ancien ἦθος (êthos). Il désignait d'abord le séjour habituel, la demeure — le lieu où l'on revient. Par extension, il en est venu à nommer le caractère : la manière d'être d'une personne, sa disposition profonde.

Aristote en fait l'un des trois leviers de la persuasion, aux côtés du logos, l'argument, et du pathos, l'émotion. L'ethos, c'est ce que l'on convainc par ce que l'on est : la crédibilité que l'on inspire avant même d'avoir parlé. Tout acheteur qui a vu une négociation basculer sur une question de confiance sait exactement de quoi il s'agit.

Mais le plus intéressant se trouve ailleurs. Dans l'Éthique à Nicomaque, Aristote rapproche ce mot d'un second, presque identique à l'écrit : ἔθος (éthos), qui signifie l'habitude. Le rapprochement n'est pas fortuit — c'est toute sa thèse : le caractère n'est pas donné à la naissance, il se cristallise par la répétition des actes.

Le caractère naît de l'habitude.

Voilà pourquoi ce nom s'imposait. Notre recherche a mis au jour une conviction partagée par les acheteurs, quel que soit leur niveau d'expérience : ces compétences seraient innées, on les aurait ou on ne les aurait pas. Vingt-quatre siècles plus tôt, Aristote affirmait l'inverse — et l'inscrivait dans le mot lui-même.

Ethos ne prétend pas vous dire qui vous êtes. Il vous montre ce que vos habitudes ont construit, et ce que d'autres habitudes pourraient construire encore.

La méthodologie

Ethos n'est pas un test de personnalité conçu pour juger, critiquer ou négliger. Passionné par le développement personnel, mon souhait est que chacun ait les armes pour développer son plein potentiel. Ce projet repose sur une année de recherche universitaire menée en 2026 dans le cadre d'un master 2, portant sur le rôle des compétences comportementales dans la sécurisation des approvisionnements en période de crise.

Le corpus

Une enquête par questionnaire a recueilli 90 réponses exploitables auprès de professionnels de la fonction achats et de fonctions travaillant en interface avec elle, couvrant quarante-quatre secteurs d'activité. Elle a été complétée par douze entretiens semi-directifs, dont six analysés en profondeur selon la Technique des Incidents Critiques — une méthode qui consiste à faire raconter une situation de crise réellement vécue plutôt qu'à interroger des opinions.

Les données quantitatives ont fait l'objet d'un traitement statistique inférentiel : coefficient alpha de Cronbach pour la fiabilité des échelles, tests du khi-deux, comparaisons de Mann-Whitney entre profils juniors et expérimentés, corrélations de Spearman et test des rangs signés de Wilcoxon.

Les quatre dimensions

Le profil se construit sur quatre compétences que la recherche a fait émerger de façon convergente entre les deux corpus :

• L'autorégulation émotionnelle — maintenir sa lucidité décisionnelle sous pression
• L'écoute active et l'empathie tactique — décoder les contraintes que l'interlocuteur ne déclare pas
• L'agilité relationnelle — changer d'approche quand la méthode habituelle ne produit rien
• La diplomatie organisationnelle — agir sur son écosystème interne autant qu'externe

Cette dernière dimension constitue l'apport le plus original de la recherche : elle n'apparaît dans aucun des référentiels théoriques mobilisés, et pourtant les acheteurs les plus expérimentés la décrivent comme décisive.

Notre vigilance sur le contexte dans lequel vous évoluez

Un même comportement n'a pas la même valeur selon l'environnement. Une posture ferme sur le rapport de force est parfaitement ajustée dans la grande distribution, où les alternatives abondent ; elle devient un point de vigilance dans une industrie en mono-sourcing où le fournisseur détient la ressource rare et n'a plus rien à craindre.

C'est pourquoi les premières questions portent sur votre environnement d'achat. Elles ne sont pas évaluées : elles déterminent la grille de lecture appliquée à vos réponses. Deux personnes au profil identique recevront des commentaires différents si leurs marchés le sont.

Ce que cet outil n'est pas

Ethos n'est pas un instrument psychométrique validé. Ses seuils et ses pondérations reposent sur des choix de conception raisonnés, appuyés sur le corpus empirique, mais ils n'ont pas fait l'objet d'un étalonnage sur une population de référence. Une validation complète supposerait un échantillon élargi et une vérification de la valeur prédictive de l'instrument — c'est une perspective de recherche, pas un acquis.

Il ne doit donc pas être utilisé à des fins de recrutement, d'évaluation ou de sélection. Aucun profil n'est meilleur qu'un autre : leur pertinence dépend entièrement du contexte dans lequel ils s'exercent.

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